07 El enfoque sistémico como modelo para desarrollar proyectos

Interpretar adecuadamente la realidad es el primer gran desafío para desarrollar un proyecto. Hace aproximadamente dos años se definió la “Reforma del Estado” tomando como base un alcance y un enfoque profesional del emprendimiento. De esta concepción no necesariamente errada, derivó que los referentes para conducir inicialmente la llamada “madre de todas las reformas” deberían ser  expertos en administración de empresas públicas. Más de un año después – precisamente cuando los problemas políticos pusieron en jaque las todavía incipientes  propuestas de cambio – debió repensarse el enfoque de dichas transformaciones institucionales. Las dificultades para instrumentar propuestas de cambio llevaron a rever los alcances del proyecto y a poner gente con mucho más peso político al frente de estos desafíos. Este viraje y cambio de concepción tampoco está necesariamente errado. Pero no cabe duda de que con el mismo nombre se identificaron dos proyectos muy diferentes y se llamaron para actuar administradores de perfiles muy distintos.

Tomando como referencia las líneas de pensamiento utilizadas para cualquier sistema social, cuando consideramos específicamente los proyectos; el "pensamiento sistémico" contribuye a interpretar mejor la realidad en la que se va a desarrollar un emprendimiento y también la problemática interna del proyecto como sistema, para lograr que las formulaciones iniciales sean más consistentes y la ejecución pueda ser mejor administrada. Y esto es posible con este enfoque de sistemas, en la medida que los factores externos que pueden influir positiva o negativamente han sido identificados con mayor precisión y pasan a ser partes de la formulación del emprendimiento, constituyendo una base para generar acuerdos sobre lo que hay que hacer para cumplir con las metas establecidas, utilizando los recursos programados, en los tiempos acordados. Y descubriendo los mejores puntos de apalancamiento para provocar los cambios deseados en la realidad.

A veces las circunstancias no previstas imponen dinámicas diferentes para enfrentar los acontecimientos. Frecuentemente son necesarias opciones más flexibles para definir qué se puede hacer y cómo hacerlo. El enfoque de sistemas puede aportar mucho, precisamente en estos casos. Una idea es abrir la propuesta a la participación de los agentes. Se puede construir un modelo integrado para diagnosticar y proponer mejoras en cualquier sistema administrado con la participación activa de los agentes internos del sistema. “Estructuras complicadas, cambios complejos y escenarios cambiantes, son parte de las reglas de juego vigentes de la evolución de las organizaciones. Actualmente no alcanza sólo con una visión reduccionista para comprender la dinámica del cambio en una organización. De la misma manera, no es suficiente sólo con el pensamiento sistémico para enfrentar adecuadamente la imprevisibilidad. Se requiere capacidad para convivir con el cambio y para tolerar el caos. Este es el camino que marca el autor para orientar los pasos para acompañar exitosamente los procesos de cambio organizacional en el siglo XXI.” (Petrella, 2004)

Tampoco es un tema menor la forma de abordaje de los emprendimientos de cambio que se están proyectando. Prácticamente todos los especialistas en diseño de procesos uruguayos formados en los años 80 y 90, han sido influidos por el paradigma de investigación y de actuación sobre las organizaciones derivado fundamentalmente del enfoque reduccionista del análisis de sistemas, dividiendo el elefante en dos o más partes, para poder entenderlo. (Por supuesto, sin saber que se trataba de un elefante) Y luego procurando sintetizar las partes para tratar de armar el animal original, para saber de qué se trataba. De esta manera, aquellos que tenían experiencia, por lo menos recomponían un ejemplar de la misma envergadura. Con suerte, por ejemplo un rinoceronte (un animal del mismo tamaño pero con un cuerno menos). Pero gran parte de la realidad que se buscaba comprender, quedaba fuera del modelo interpretativo y por lo tanto se desconocían – muchas veces involuntariamente - relaciones claves en el comportamiento del sistema.

Los proyectos no han sido inmunes a esta concepción que evidentemente simplifica la realidad. Se definían metas, objetivos, actividades, resultados  e insumos, lo por supuesto forma parte de la formulación de cualquier proyecto. Pero muchas veces la realidad – especialmente cuando a partir de supuestos que fueron inicialmente ignorados – plantea fuertes condicionamientos, en oportunidad de la ejecución del conjunto de actividades originalmente planificadas. Los proyectos pasan por dificultades, no siempre por problemas relacionados con la ejecución de las actividades programadas, sino por los cambios generados por situaciones imprevistas que obligan a replanteos, demoras, sobrecostos que pueden poner en peligro la posibilidad de desarrollar el proyecto en los plazos y con los recursos originalmente asignados. Uno de los grandes desafíos es desarrollar proyectos en estas condiciones, lo que implica contar con una mayor capacidad de aprendizaje y flexibilidad ejecutiva para cambiar durante los procesos de desarrollo de cada actividad, operando con un modelo evolutivo hasta de la propia concepción y ejecución del emprendimiento.

La forma tradicional de trabajo, procediendo sistemáticamente por fragmentación de la realidad que era considerada como algo estático, pudo resultar muchas veces satisfactoria en el pasado porque la propia realidad era mucho más estable y las condiciones del entorno ejercían mucho menos influencias sobre los proyectos en desarrollo. Se podía definir un proyecto a dos o tres años, esperando que razonablemente tanto los objetivos del proyecto, como los insumos requeridos no variaran sustancialmente. Además las condiciones de la competencia, los aportes de los proveedores y el comportamiento de los clientes, eran considerados como componentes con comportamientos predecibles en el contexto del proyecto. Bajo estos supuestos prevalecía en muchos casos una forma mecanicista de administrar los proyectos. Sin embargo en la actualidad, los objetivos de los proyectos cambian, los insumos no son los mismos y el entorno impone condiciones muy diferentes a las originalmente proyectadas. Y todo ello lleva a la necesidad de cambiar la forma de planificar y administrar los proyectos en el siglo XXI.    

A su vez, los apartamientos de lo proyectado con respecto a la realidad  no siempre eran adecuadamente percibidos hasta etapas muy avanzadas de cada emprendimiento. Esto derivaba generalmente de la forma en que eran concebidos los instrumentos de medición. Los instrumentos de diseño de propuestas de partida y el control de calidad de resultados empleados en las intervenciones sobre las organizaciones, eran frecuentemente muy débiles. Como al verificar el trabajo de análisis realizado, no se contaban la cantidad de cuernos o colmillos el asunto aparentemente cerraba. El elefante y el rinoceronte, a los efectos del encargo que se debía realizar, parecían ser dos objetos casi iguales. Entonces se daba por demostrado que la realidad y el modelo representado eran razonablemente equivalentes. Y a partir de allí construíamos una propuesta, que luego de desarrollada e implantada mostraba claramente que la propia realidad del sistema y el comportamiento de los actores la desbordaba. Esto ya no es aceptable.

Además es también llamativo el hecho de que los profesionales en el conocimiento de los sistemas (cualquiera sea su perfil) se concentraran en el trabajo como especialistas, sin abrir la cancha aceptando la participación de quienes más conocían el emprendimiento para que se lograran acuerdos para mejorar la descripción del modelo en cuestión. Este es otro punto importante, porque de esa manera se perdía la posibilidad de que el conocimiento de la realidad llevase a los directamente involucrados a sospechar que el rinoceronte que se había armado con tanto esmero, no era muy parecido al elefante del que partimos, al enfrentarnos con la realidad. Lo que rescata la enorme importancia de trabajar en equipos interdisciplinarios con los agentes involucrados con cada sistema. Y esto es particularmente relevante cuando se trata de proyectos de transformación institucional que provocan quiebres en el estatus quo vigente.

Precisamente, sabiendo que es difícil comprender un sistema con el que no convivimos, hay que tener particular cuidado cuando se desarrollan proyectos en contextos y circunstancias que no son familiares para los directores. En tales casos las “reglas de comportamiento de los agentes” no necesariamente son similares a las que uno conoce y con las que está familiarizado. Muchos choques que luego comprometen el resultado de los proyectos se deben a que los agentes participantes tienen valores, creencias y modelos mentales diferentes, lo que no siempre es tenido en cuenta cuando se formulan los proyectos. Incluso – lo que es particularmente relevante – pueden confrontarse ideas de lo que es comportamiento exitoso o fracasos que son bien diferentes, sin que ello se haya explicitado en la formulación del proyecto, apreciada en un contexto ampliado, considerando el entorno en que se va desarrollar.

Otro aspecto crucial es la administración de proyectos innovadores, que replantean los paradigmas imperantes en la realidad. Si un proyecto de este tipo es evaluado con los patrones del paradigma anterior, seguramente va a ser desechado. Hace ya 8 o 9 años planteamos desde Secnet S.A. (Secnet, 2007) una propuesta innovadora para administrar contenidos y la sometimos a la evaluación de referentes calificados para conseguir financiamiento. Fue rechazada porque no existían antecedentes válidos con los cuales compararla. Incluso se la consideró técnicamente no viable, sin siquiera realizar una prueba al prototipo que ya entonces estaba funcionando. Se trataba de una propuesta de streaming para desplegar contenidos de audio por Internet, cuando el paradigma prevaleciente era el de subir y bajar contenidos, con las autorizaciones apropiadas. Evidentemente si un proyecto rupturista es evaluado con modelos legados, seguramente será descartado. Para casos innovadores individuales no hay recetas exitosas para abrirse camino. La solución sistémica pasa por establecer  criterios de evaluación abiertos y generar opciones de financiamiento que no necesariamente empleen modelos convencionales de evaluación.

Como referencia de la potencialidad del cambio de enfoque para desarrollar proyectos con la base de teoría de sistemas se relata la creación del Posgrado en Gestión de Tecnologías de la Facultad de Ingeniería de la UDELAR (Uruguay), usando la Teoría General de Sistemas para la definición del posgrado. El posgrado diseñado usando pensamiento sistémico ha funcionado adecuadamente durante varias generaciones en constante proceso de adaptación y con muy buenos resultados en su evaluación por parte de los egresados. Por otra parte, se detectó que el uso del enfoque de sistemas en el diseño curricular facilitó el armado del posgrado y los procesos posteriores de administración (no así su aprobación), generado además una propuesta más consistente de funcionamiento en relación con el resto de las funciones que se desarrollan en la Facultad de Ingeniería y en el resto de la Universidad de la República.

Como resultado de los trabajos preparatorios de formulación del proyecto se completó la especificación del Diploma en Gestión de Tecnologías, que representa una respuesta de la FIng a la demanda de formación de posgrado en cuestiones relacionadas con la administración y la gestión de tecnologías. (PGT Primera edición, 2003 ) Lo que ha resultado innovador es el desarrollo del proyecto en sí mismo, que estableció una propuesta internamente consistente con un modelo de relación sustentable con el contexto de la facultad y el medio profesional y empresario, además de indicadores para poder analizar los resultados que se iban produciendo y realizar ajustes en la puesta en marcha. (Reizes, 2003) La propuesta del Diploma incluyendo objetivos y contenidos académicos junto con un ejemplo de instrumentación del cronograma de cursos y su sustentación económica, fue aprobada por el Consejo de la Facultad y actualmente ya está desarrollando de manera muy dinámica.

El proyecto de Diploma se planteó como un medio para formular un posgrado que pudiese contribuir - en el futuro - a la generación de conocimientos mediante proyectos de investigación y a la aplicación de los mismos en convenios con los agentes productivos con la mayor proyección posible lo que se fue consolidado gradualmente luego de las primeras ediciones. Para ello se generó una propuesta inicial sustentada por un plan de mediano plazo que – con los supuestos más cautelosos que se habían realizado – podría sostenerse académicamente y económicamente durante el año 2004, a partir del plan elaborado durante el segundo semestre del 2003 que luego se proyectó durante los años 2005 a 2007, estando hoy en curso la tercera edición. El posgrado constituye actualmente una iniciativa viable para desarrollar conocimientos y habilidades fundamentales para mejorar la comprensión de los problemas de desarrollo nacionales en áreas críticas como los sistemas, las comunicaciones o la logística entre otros.

Es necesario involucrar mucho más a los agentes cercanos a la ejecución de cada emprendimiento. La experiencia recogida en los proyectos de transformación institucional en el Uruguay parece indicar que es importante contar con opciones metodológicas que reivindiquen la participación activa y comprometida de aquellos que están directa o indirectamente involucrados en el diagnóstico de una situación o en el desarrollo de propuestas. Es imperante tener en cuenta que muchas veces se trata de situaciones complejas ante las cuales el conocimiento del contexto tiene un valor agregado muy importante para comprender la realidad vigente y sus posibilidades de cambio. Además debe tenerse presente que quien participa activamente, se involucra mucho más en la búsqueda de propuestas y contribuye a hacer más sencillo el proceso de adaptación, que el que mira la realidad desde fuera del sistema.

Las ideas precedentes a modo de sugerencias orientadores sobre mejores prácticas de aplicación del enfoque sistémico planeadas en las investigaciones de Petrella (1998) en todo caso, deberían servir para guiar a las personas dentro de sus propias organizaciones, para que desarrollen mejor sus aptitudes y actitudes para enfrentar los problemas en las organizaciones y no construirles recetas de cómo deben pensar y actuar. Después de todo los papeles que describen procedimientos, aún los muy bien escritos no tienen fuerza propia más allá que las personas que los defienden y los hacen cumplir. En la mente de los auditores está siempre latente la idea de que la forma de desarrollar la actividad en las organizaciones debe estar bien documentada. Y cuando más detallada sea esa documentación, entonces mejor será. Sin embargo, ésta es una verdad a medias, cuando nos metemos de lleno en el trabajo de todos los días. Allí queda bien claro que no hay proyectos con calidad, sin personas con calidad que los sostengan.